Au Cœur du CSEE Innovation Juillet 2026 5 août 2026

Emploi, compétences, formation :
ce qui change pour nous!

L’emploi évolue, les métiers se transforment et les besoins en compétences bougent rapidement. Que faut-il retenir des informations présentées par la Direction ? Quels impacts possibles sur nos parcours professionnels ?

Dans ce premier Dossier de l’été, la CFDT vous propose un décryptage clair des données examinées en Commission Emploi et Formation du CSEE, avec un objectif : vous donner les éléments concrets qui peuvent concerner votre avenir professionnel.

Au sommaire :

– 🔍 Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels : bilan 2025

– 🧭 GEPP : perspectives 2026-2028

– 🎓 Bilan de la formation 2025

– 👥 Bilan annuel de l’emploi : temps partiel et alternance

Notre objectif est de vous apporter un éclairage complet, au-delà des seuls chiffres officiels, afin de mieux comprendre les évolutions en cours et les actions engagées par la CFDT pour défendre un dialogue social constructif et protecteur.

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🔍 Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) : le bilan 2025

Lors des séances du CSEE des 24 et 25 juin, la Direction a présenté le bilan 2025 de la Gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP).

Derrière une présentation factuelle des indicateurs, vos représentants CFDT, avec l’appui de la Commission Emploi et Formation, ont analysé les tendances de fond et leurs conséquences pour les salariés.

La Direction présente une trajectoire qu’elle juge maîtrisée. Pour la CFDT, plusieurs signaux doivent cependant retenir notre attention : baisse des effectifs, recrutements insuffisants, mobilités déséquilibrées et accompagnement limité des transformations de métiers.

Les chiffres clés : ce qu’ils révèlent

1–Des effectifs en baisse continue

Les effectifs en CDI, mesurés en équivalents temps plein (ETP), ont diminué de 2,8 % en 2025.

Le recul est particulièrement marqué dans les deux principaux bassins d’emploi :

– Île-de-France : –3,6 %

– Grand Ouest : –2,9 %

Cette évolution confirme le dégarnissement progressif de plusieurs sites historiques et interroge notre capacité à préserver les expertises, les collectifs de travail et notre présence territoriale.

2-Des recrutements externes trop peu nombreux

En 2025, seuls 14 recrutements externes ont été finalisés, contre un objectif de 21.

La CFDT alerte depuis plusieurs années sur la longueur des processus internes. Ces délais peuvent décourager les candidats et nous faire passer à côté de compétences dont nous avons besoin, notamment parmi les alternants et les jeunes diplômés.

3-Des mobilités internes déséquilibrées

Les mobilités entre Orange Innovation et les autres entités du Groupe restent défavorables :

– 80 départs

– 52 arrivées

Cette « moindre fluidité », reconnue par la Direction, pose la question de l’attractivité de notre division et des freins qui limitent les parcours professionnels au sein du Groupe.

Des mobilités plus simples et plus dynamiques sont indispensables pour fidéliser les compétences et offrir de véritables perspectives aux salariés.

4-Reconversion et montée en compétences : des résultats trop limités

En 2025, 40 parcours de reconversion (“reskilling”) ont été réalisés, pour un objectif de 45.

Pour la CFDT, ce résultat reste très insuffisant au regard des transformations en cours et de la part des salariés positionnés sur des métiers dits « en décroissance », qui représente 37 % des effectifs.

Par ailleurs, 51 parcours de montée en compétences (“upskilling”) ont été suivis. Cela représente moins de 2 % des effectifs, un niveau trop faible pour accompagner l’évolution rapide de nos métiers.

5-Les métiers en tension progressent trop lentement

La part des salariés exerçant un métier identifié comme « en tension » notamment dans la donnée, la cybersécurité ou l’architecture n’a progressé que de 0,9%, pour atteindre 26,5 % des effectifs.

À ce rythme, la CFDT s’interroge sur notre capacité à disposer rapidement des compétences nécessaires pour relever les défis technologiques de demain.

L’analyse de la CFDT de la GEPP: derrière les chiffres, une réalité humaine

Lors des débats en CSEE, la délégation CFDT a insisté sur les conséquences concrètes de cette politique de l’emploi.

1-Une stratégie qui mérite d’être clarifiée

Comment faire d’Orange Innovation le fer de lance de l’innovation du Groupe tout en réduisant progressivement ses forces vives ?

La baisse de la sous-traitance, présentée comme un signal positif, ne doit pas masquer de possibles transferts d’activités vers des filiales. Une telle évolution peut éloigner certaines expertises, complexifier les organisations et accroître la charge de travail des équipes restantes.

2-Des parcours professionnels qui manquent de visibilité

De nombreux salariés expriment une inquiétude croissante face au manque de perspectives. Le stress progresse et le sentiment de perte de sens s’installe dans certaines équipes.

Les dispositifs existent, mais ils restent insuffisamment connus et parfois difficiles d’accès.

Proposer des formations ne suffit pas. Il faut également :

– dégager du temps pour permettre aux salariés de se former

– donner aux managers les moyens d’accompagner les parcours

– améliorer la communication sur les dispositifs disponibles

– assurer un suivi individualisé dans la durée

3-Une transparence insuffisante

La CFDT a de nouveau demandé un suivi précis des départs en temps partiel senior (TPS) intervenus en 2025.

Cette information, demandée depuis septembre 2025, n’a toujours pas été communiquée. Ce manque de transparence empêche d’analyser correctement les départs, d’anticiper les remplacements et d’organiser la transmission des compétences.

4-Les propositions de la CFDT : agir maintenant

Face à cette situation, la CFDT formule plusieurs demandes concrètes :

– mettre en place un véritable pilotage prospectif des emplois et des compétences

– développer une politique de reconversion beaucoup plus ambitieuse

– simplifier et accélérer les processus de recrutement

– renforcer l’attractivité de tous les bassins d’emploi

– préserver les expertises locales et l’équilibre territorial

– mesurer l’impact réel des formations sur les parcours

– l’efficacité et la charge de travail

Chaque compétence qui quitte l’entreprise sans être transmise fragilise notre collectif. La CFDT demande donc à la Direction de prendre des engagements précis, assortis d’un calendrier de mise en œuvre, pour redonner de la visibilité et de la sécurité aux parcours professionnels.

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🧭 Prospectives 2026-2028 : quelle vision pour nos emplois ?

Après le bilan de l’année écoulée, la Direction a présenté au CSEE ses perspectives pour les trois prochaines années.

Cette prospective GEPP dessine les grandes orientations d’Orange Innovation à l’horizon 2028 : évolution des effectifs, transformation des métiers, développement des compétences et accompagnement des parcours.

La trajectoire de la Direction : une vision de la décroissance

1-Une baisse des effectifs qui s’accélère

La Direction anticipe une diminution des effectifs comprise entre 12,1 % et 14,7 % d’ici 2028.

Cela représenterait une baisse de 360 à 440 postes en ETP sur trois ans. Cette projection intègre notamment le transfert de 40 salariés vers la division Wholesale, dans le cadre du projet UCP (Unified Cloud Platform).

Au-delà des pourcentages, une question essentielle se pose : comment préserver nos expertises et notre capacité d’innovation avec des équipes toujours plus réduites ?

2-Une transformation des métiers à deux vitesses

Les métiers dits « en décroissance » management, gestion de projet et fonctions support, notamment devraient encore représenter 33 % des effectifs en 2028.

La Direction prévoit un surplus de ressources dans ces métiers, ce qui pose la question de l’avenir professionnel de plus d’un millier de salariés.

Dans le même temps, les métiers dits « en tension » donnée, cybersécurité, architecture et propriété intellectuelle, entre autres devraient atteindre 31 % des effectifs.

Pour répondre à ces besoins, la Direction mise principalement sur la reconversion interne et quelques recrutements externes ciblés.

3-Une sous-traitance en baisse

Le taux de sous-traitance devrait continuer à diminuer pour atteindre moins de 8,5 %.

Pour la CFDT, cette évolution ne pourra constituer une avancée que si elle s’accompagne d’une véritable ré internalisation des activités en France, au bénéfice des salariés d’Orange Innovation.

La baisse de la sous-traitance ne doit ni se traduire par de nouveaux transferts d’activités vers d’autres entités, ni accroître la charge de travail des équipes en place.

L’analyse de la CFDT : des ambitions en décalage avec les enjeux

Pour la CFDT, cette prospective relève davantage d’une gestion de la décroissance que d’une stratégie de développement des compétences.

–Un objectif de reconversion insuffisant

La Direction maintient un objectif de 45 parcours de reconversion par an.

Ce volume est sans commune mesure avec les plus de 1 000 salariés positionnés sur des métiers en décroissance. À ce rythme, il faudrait plus de vingt ans pour permettre à l’ensemble des salariés concernés, d’engager un parcours de reconversion vers un nouveau métier.

La CFDT demande que soient identifiés les freins à la reconversion :

-manque d’information, complexité des dispositifs, absence de temps disponible, accompagnement insuffisant, candidatures refusées et motifs de ces refus.

Une politique de recrutement paradoxale

Alors que la Direction reconnaît la criticité de plusieurs métiers en tension, elle maintient une politique de recrutement externe très limitée.

Comment attirer les talents, renouveler nos expertises et préparer l’avenir sans une politique de recrutement plus ambitieuse ? L’effort doit notamment porter sur les jeunes diplômés, les alternants et les compétences rares.

Le coût humain de la baisse des effectifs

La réduction des effectifs fragilise progressivement les binômes de compétences et accroît la charge de travail des salariés qui restent.

La perte de compétences rares, notamment lors des départs en retraite ou en TPS, est encore insuffisamment anticipée. Sans dispositif structuré de transmission, la pérennité de certains produits, services et expertises peut être mise en difficulté.

L’environnement encore trop absent

La prospective reste très discrète sur l’intégration des enjeux environnementaux et de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) dans l’évolution des métiers.

La sobriété numérique et l’écoconception deviennent pourtant des impératifs. Elles nécessitent de nouvelles compétences et doivent être pleinement intégrées à la GEPP.

Les exigences de la CFDT

La CFDT demande :

– un plan de reconversion massif, accessible et attractif

– une politique de recrutement ciblée sur les métiers stratégiques

– un plan de succession pour les compétences critiques

– des moyens supplémentaires pour les managers

– du temps réellement dégagé pour la formation

– une communication claire sur les perspectives d’Orange Innovation.

La prospective ne doit pas être une fatalité. Elle doit devenir un outil d’anticipation, de sécurisation des parcours et de développement des compétences.

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🎓 Formation 2025 : entre ambitions affichées et réalité du terrain

Le développement des compétences constitue un pilier de notre avenir professionnel et de la stratégie d’Orange Innovation.

Lors des séances du CSEE des 24 et 25 juin, la Direction a présenté le bilan de la formation pour 2025. Si certains indicateurs apparaissent positifs, la CFDT souhaite attirer l’attention sur l’impact réel de la formation et sur ses conditions d’accès.

Les principaux indicateurs

Un volume global en baisse

En 2025, 92 454 heures de formation ont été dispensées. L’objectif annuel est presque atteint, mais ce volume est en nette diminution par rapport à 2024, où il s’élevait à 115 245 heures.

Cette baisse interroge la dynamique globale de développement des compétences.

Une moyenne stable, mais un objectif moins ambitieux

La moyenne atteint 27 heures de formation par salarié, conformément à la cible fixée.

Cependant, l’objectif 2025 était inférieur à la moyenne constatée en 2024, qui s’élevait à 32,6 heures. Pour la CFDT, cette stabilité ne reflète pas l’accélération des transformations auxquelles les salariés sont confrontés.

Une orientation vers les compétences stratégiques

57 % des heures de formation sont consacrées à des compétences considérées comme stratégiques : cybersécurité, donnée, intelligence artificielle, notamment.

Cette orientation constitue un signal positif, à condition que les formations proposées permettent une réelle acquisition de compétences.

Une satisfaction élevée, mais un impact à démontrer

Le taux de satisfaction est élevé, avec un NPS (Net Promoter Score) de 61.

En revanche, seuls 26 % des salariés estiment que la formation a amélioré leur efficacité au travail. Ce décalage pose une question essentielle : la formation permet-elle réellement de mieux travailler, de développer les parcours et de réduire la charge de travail ?

Les points de vigilance de la CFDT

L’impact opérationnel reste insuffisant

Les salariés apprécient la qualité des contenus, mais une majorité ne constate pas d’amélioration concrète de son efficacité.

La formation doit être évaluée non seulement sur le nombre d’heures ou la satisfaction, mais aussi sur ses effets sur :

– les compétences acquises

– l’évolution professionnelle

– la performance collective

– la charge de travail

– la capacité à exercer un nouveau métier

Des formats courts qui ne peuvent pas tout remplacer

Les formations de moins d’une journée se généralisent.

Ces formats peuvent être utiles pour sensibiliser ou actualiser des connaissances. Ils ne sauraient toutefois se substituer à des parcours plus longs lorsqu’il s’agit d’acquérir une expertise technique ou de réussir une reconversion.

La formation à distance est-elle toujours pertinente ?

En 2025, seuls 31 % des heures de formation ont été suivis en présentiel, contre 45 % en moyenne dans le Groupe.

La formation à distance peut répondre à certains besoins. Elle ne doit cependant pas devenir un choix par défaut, dicté par les contraintes budgétaires, les restrictions de déplacement ou l’impossibilité pour les salariés de s’absenter plusieurs jours.

Des reconversions encore trop peu nombreuses

41 salariés ont finalisé un parcours de reconversion en 2025.

Même proche de l’objectif, ce chiffre reste limité au regard du nombre de salariés concernés par la décroissance de certains métiers. La CFDT a demandé des informations sur les candidats non retenus et sur les actions mises en place pour comprendre les freins à la candidature.

La formation des managers doit intégrer les RPS (risques psychosociaux)

La CFDT salue la progression de la formation des managers, mais regrette que la prévention des RPS ne soit toujours pas obligatoire.

Dans un contexte de transformation continue, chaque manager doit disposer des outils nécessaires pour préserver la santé, les conditions de travail et la cohésion de son équipe.

Les revendications de la CFDT

La CFDT demande de :

– mesurer l’impact concret des formations

– garantir un accès équitable à tous les salariés

– renforcer les parcours de reconversion

– accompagner également les candidats non retenus

– rendre obligatoire la formation aux RPS pour l’ensemble de la ligne managériale

– mieux communiquer sur les dispositifs existants

– valoriser les parcours réussis.

La compétence constitue notre principal capital collectif. La politique de formation doit donc être considérée comme un investissement stratégique, et non comme une simple variable d’ajustement.

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👥 Bilan annuel de l’emploi 2025

Focus sur le temps partiel et l’alternance

Ce dernier chapitre porte sur le bilan annuel de l’emploi présenté lors du CSEE de juillet.

Derrière des indicateurs relativement stables, plusieurs enjeux humains et stratégiques méritent d’être examinés.

Le temps partiel : une situation à suivre attentivement

Les chiffres clés

En 2025 :

– 922 salariés travaillent à temps partiel, contre 920 en 2024 ;

– 607 salariés bénéficient d’un dispositif senior, tel que le temps partiel senior (TPS) ou le temps partiel aménagé (TPA) ;

– le temps partiel choisi, hors dispositifs seniors, reste stable et concerne une minorité de salariés.

Ce que les chiffres ne montrent pas

La stabilité du nombre de salariés à temps partiel ne doit pas masquer la baisse globale des effectifs.

Une grande partie des salariés en TPS est déjà en temps libéré, c’est-à-dire qu’elle n’exerce plus d’activité opérationnelle. Chaque départ non anticipé et non remplacé peut donc entraîner une augmentation de la charge de travail et du stress pour les équipes restantes.

La CFDT alerte également sur l’absence d’un plan de succession suffisamment robuste. Certaines compétences clés, parfois rares, quittent l’entreprise sans que la transmission des savoirs soit pleinement organisée.

Enfin, la CFDT a interrogé la Direction sur la proratisation des congés des salariés à temps partiel, afin de vérifier que les droits de chacun sont correctement appliqués conformément à la réglementation.

Alternance et insertion des jeunes : un potentiel à mieux valoriser

L’alternance constitue un levier essentiel pour renouveler les compétences, préparer les recrutements futurs et transmettre les savoirs.

Les chiffres clés

En 2025, Orange Innovation a accueilli :

– 211 alternants ;

– 279 stagiaires.

Le taux d’insertion professionnelle des alternants dans l’effectif en CDI atteint 6 %, contre un objectif de 5 % fixé par l’accord Groupe.

Par ailleurs, 14 jeunes issus de l’alternance ont été recrutés en CDI ou en CDD.

Une transformation des contrats encore trop faible

Le taux de transformation des contrats d’alternance en embauche s’établit à 13,9 %.

Pour la Commission Emploi et Formation, ce résultat est encourageant, mais reste insuffisant. Dans un contexte de vieillissement des effectifs et de recrutements limités, ne pas intégrer davantage de jeunes que nous avons formés pendant un à trois ans constitue une occasion manquée.

Le taux d’insertion est également en recul par rapport à 2024, où il atteignait 6,3 %. Cette tendance doit être suivie avec attention.

La Direction souligne qu’Orange Innovation forme des jeunes pour l’ensemble du secteur. Pour la CFDT, cette contribution est positive, mais elle doit d’abord permettre de sécuriser nos propres besoins en compétences. Chaque alternant non recruté représente une expertise potentiellement perdue, alors même que certains métiers en tension restent difficiles à pourvoir.

Les exigences de la CFDT

Sur le temps partiel senior

La CFDT demande :

– une analyse transparente de l’impact des départs en TPS

– une évaluation de leurs conséquences sur la charge de travail

– la mise en place de plans de succession pour les compétences critiques

– une transmission organisée des savoirs avant les départs

Sur l’alternance

La CFDT demande une augmentation significative du nombre d’alternants et du taux de transformation en CDI, afin de faire de l’alternance un véritable levier de renouvellement des compétences.

Sur le recrutement

La politique de l’emploi ne peut pas se limiter à gérer les départs. Une stratégie de recrutement externe ambitieuse est nécessaire pour rajeunir les équipes et intégrer les expertises qui font défaut.

Sur la transparence

La CFDT demande la communication de données plus précises, notamment par direction et par site, afin de permettre un dialogue social fondé sur une connaissance fine des réalités du terrain.

La richesse d’Orange Innovation repose d’abord sur ses salariés. Investir dans leurs compétences, préparer l’avenir et donner de la visibilité aux parcours doit être une priorité.

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Conclusion

Ce premier dossier consacré à l’emploi et aux compétences met en évidence plusieurs enjeux majeurs : évolution des effectifs, transformation des métiers, reconversion, formation, transmission des compétences et renouvellement des équipes.

La CFDT poursuivra son travail d’analyse et de vigilance afin que la stratégie de l’entreprise intègre pleinement sa dimension humaine.

Le prochain numéro de nos « dossiers de l’été » sera consacré à une autre thématique essentielle :

Stratégie et innovation

Nous y aborderons notamment :

– la politique d’innovation : bilan 2025 et orientations 2026

– les orientations stratégiques d’Orange Innovation Networks ;

– le projet d’évolution du rattachement de l’équipe « Obligations légales » de la direction NET/CASE.

D’ici là, n’hésitez pas à nous contacter pour toute question, remarque ou préoccupation. Vos retours sont essentiels pour nourrir notre action syndicale et porter au mieux les réalités du terrain.

La CFDT reste mobilisée pour défendre une politique d’emploi et de compétences qui prépare l’avenir, protège les parcours et redonne confiance à chacun.

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